Msc.Rezarta Gjergji: Drejtimi i një institucioni arsimor me mbi 800 nxënës, sfida, strategji dhe lidershipi modern në praktikë

Ka ditë kur një shkollë me mbi 800 nxënës dhe një staf prej 52 personash, të duket si një qytet i vogël. Në mëngjes, vetëm hyrja dhe shpërndarja e fluksit kërkon plan; në pushim, korridoret mbushen njësoj si rrugët në orarin e pikut; në fund të ditës, telefonatat e prindërve, kërkesat e mësuesve dhe situatat e nxënësve nuk mbarojnë me “mbylljen e derës”. Në këtë realitet, drejtimi nuk është thjesht administrim i orarit apo zbatim rregulloresh. Është aftësia për të ndërtuar sistem, për të ruajtur qetësinë organizative, për të mbajtur standarde të njëjta për të gjithë dhe, mbi të gjitha, për të krijuar një kulturë ku stafi ndihet i mbështetur dhe nxënësit të sigurt.

Ky artikull sjell, në një formë më të lexueshme dhe narrative, sfidat më të shpeshta që shfaqen në drejtimin e shkollave të mëdha dhe disa strategji që funksionojnë në praktikë. Qasja mbështetet në literaturë dhe shoqërohet me elementë nga studimi i rastit në shkollën 9-vjeçare “Kushtrimi i Lirisë” në Durrës.

Të gjithë e dimë: ligjet, udhëzimet dhe kornizat ekzistojnë. Por pyetja reale është tjetër: Si e mban shkollën të qëndrueshme kur gjithçka lëviz shpejt, kur njerëzit janë shumë dhe kur një vendim i vogël mund të ndikojë dhjetëra klasa?

Menaxhim apo lidership?

Në shkolla të mëdha, shpesh ngatërrohen dy gjëra: menaxhimi dhe lidershipi. Menaxhimi është themeli që e mban institucionin në këmbë: planifikimi, oraret, rregulloret, organizimi i burimeve, rutinat e përditshme. Por lidershipi është ai që e çon shkollën përpara:vizioni, kultura profesionale, motivimi i stafit, orientimi drejt përmirësimit.

Në praktikë, një drejtues i një shkolle të madhe nuk mund të jetë “i vetmi që i di dhe i bën të gjitha”. Pikërisht këtu lidershipi modern bëhet i domosdoshëm: lidershipi transformues që ndërton besim dhe frymë bashkëpunimi; lidershipi instruksional që e lidh drejtimin me cilësinë e mësimdhënies; dhe lidershipi i shpërndarë që i kthen përgjegjësitë në punë ekipi, jo në barrë personale.

Cilat janë sfidat që përsëriten më shpesh?

Në shkollën 9-vjeçare “Kushtrimi i Lirisë”, si në shumë institucione të ngjashme urbane, sfidat më të dukshme nuk lidhen vetëm me numrin. Ato lidhen me faktin që çdo proces shumëfishohet.

Së pari, disiplina dhe sjellja. Në një shkollë të madhe, sfida nuk është vetëm “të reagosh” kur ndodh një incident. Sfida është konsistenca: rregulla të njëjta, pasoja të parashikueshme, trajtim i drejtë. Nëse një mësues vepron ndryshe nga tjetri, nxënësi e kupton menjëherë. Dhe kur perceptimi i padrejtësisë rritet, rritet edhe tensioni.

Së dyti, komunikimi me prindërit. Sa më shumë nxënës, aq më shumë familje, aq më shumë kërkesa. Pa kanale të qarta dhe orare të strukturuara, komunikimi kthehet në ndërprerje të vazhdueshme: një mesazh këtu, një telefonatë atje, një kërkesë urgjente për takim “vetëm 5 minuta”. Vetëm se ato “5 minutat” përsëriten dhjetëra herë.

Së treti, orari, hapësirat dhe siguria. Fluksi i madh kërkon menaxhim të hyrje-daljeve, pushimeve, qarkullimit në korridore, monitorim të oborrit, koordinim të stafit, sinjalistikë dhe një kulturë të qartë sigurie. Ndryshe, mbipopullimi në ambiente të caktuara bëhet i pashmangshëm.

Së katërti, cilësia e mësimdhënies. Me shumë klasa dhe mësues, ruajtja e një standardi të njëtrajtshëm nuk ndodh vetvetiu. Pa vëzhgime të rregullta, pa feedback profesional dhe pa zhvillim të qëndrueshëm, shkolla rrezikon të ketë “ishuj cilësie” dhe zona ku niveli bie, pa u vënë re në kohë.

Çfarë funksionon në praktikë?

Në një shkollë të madhe, fjala “sistem” nuk është burokraci. Është shpëtim nga kaosi. Nga përvoja, disa zgjidhje janë më të zbatueshme se të tjerat, sepse janë të thjeshta, por ndikojnë shumë.

Një hap i parë është standardizimi i proceseve. Një “manual” i shkurtër (2–4 faqe) për mungesat, incidentet, komunikimin me prindërit, sigurinë, procedurat e disiplinës. Jo për të rënduar stafin, por për ta bërë vendimmarrjen më të drejtë dhe më të shpejtë. Kur rregulli është i shkruar dhe i njohur, ulen konfliktet dhe rritet besimi.

Hapi i dytë është krijimi i ekipeve funksionale me role të qarta: ekip disipline dhe sigurie, ekip cilësie, ekip mirëqenieje, ekip bashkëpunimi me prindërit, ekip aktivitetesh. Sekreti nuk është “t’i krijosh në letër”, por t’u japësh mandat dhe ritëm pune: objektiva të matshme dhe raportim periodik. Kështu lidershipi bëhet i shpërndarë realisht dhe shkolla nuk varet nga një njeri i vetëm.

Hapi i tretë është ritmi i takimeve të shkurtra. Në vend të mbledhjeve të gjata e të rralla, funksionojnë më mirë takimet javore 20–30 minuta me axhendë fikse: çfarë ndodhi, çfarë rreziku po shfaqet, çfarë do të bëjmë këtë javë dhe kush është përgjegjës. Në shkolla të mëdha, ritmi është gjithçka.

Hapi i katërt lidhet me cilësinë: vëzhgime të strukturuara dhe feedback i shkurtër profesional. Jo kontroll, por mbështetje: objektivi i orës, angazhimi i nxënësve, diferencimi, vlerësimi formativ. Kur kjo bëhet rregull, jo rastësi, mësimdhënia unifikohet gradualisht dhe rritet profesionalizmi i brendshëm.

Dhe më në fund: vendimmarrja me të dhëna. Një raport mujor i thjeshtë (mungesa, sjellja, incidentet, progresi) e ndihmon drejtuesin të mos vendosë vetëm “me ndjesi”. Në shkolla të mëdha, ndërhyrjet duhet të jenë të fokusuara, sepse koha dhe energjia janë të kufizuara.

Drejtimi i një shkolle me mbi 800 nxënës nuk matet me sa probleme zgjidhen brenda ditës. Matet me sa mirë ndërtohet një sistem që i parandalon problemet të bëhen të mëdha, me sa qartë shpërndahen rolet, me sa i qëndrueshëm është komunikimi dhe me sa e njëtrajtshme është cilësia në të gjithë institucionin.

Në fund, pyetja nuk është “a e përballon një drejtor i vetëm?”. Pyetja është: A është shkolla e organizuar në mënyrë që të funksionojë si ekip?