Hulumtimi

Drejtuesi i dobët nënvlerëson edhe mësuesin më të mirë!

Shqyrtimi krahasues i OECD-së për lidershipin e shkollës identifikon katër grupe përgjegjësish të lidershipit të ndërlidhur si qendrore për përmirësimin e rezultateve të të nxënit.

Në librin e tij të ri World Class: Si të ndërtojmë një sistem shkollor të shekullit të 21-të, Andreas Schleicher - Drejtori i OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) për Arsim hulumton se si ne mund t'i përgatisim nxënësit për të ardhmen e tyre dhe të japim ritmin e përmirësimit arsimor të nevojshëm për të fituar garën me teknologjinë. Ky ekstrakt ekskluziv për lexuesit diskuton zhvillimin e udhëheqësve të aftë të arsimit. 


Në shtator të vitit 2003 kisha një vizitë nga Johan van Bruggen, i cili ishte drejtues i Konferencës së Përhershme Ndërkombëtare të Inspektorateve. Unë u impresionova me rëndësinë që ai i bashkëngjiti drejtimit efektiv të shkollës, sistemit dhe teknikave të përpunuara që inspektoratet shkollore kishin zhvilluar për të vëzhguar dhe karakterizuar udhëheqjen efektive. Ai bëri të ditur se udhëheqja e dobët mund të nënvleftësojë edhe mësuesin më të mirë. Vendos një mësues të shkëlqyer në një shkollë të menaxhuar keq dhe shkolla do të "fitojë" çdo herë. Shumë shpesh mësuesit - dhe nxënësit e tyre - janë viktima të shkollave jofunksionale, jo krijuesit e tyre.


Shqyrtimi krahasues i OECD-së për lidershipin e shkollës identifikon katër grupe përgjegjësish të lidershipit të ndërlidhur si qendrore për përmirësimin e rezultateve të të nxënit.


Mbështetja, vlerësimi dhe zhvillimi i cilësisë së mësuesve. Kjo përfshin rekrutimin e mësuesve me cilësi të lartë; ofrimin e një programi të fortë të induksionit për mësuesit e rinj; duke u siguruar që mësuesit të kenë aftësitë dhe njohuritë e nevojshme për të mësuar planin mësimor; organizimi dhe mbështetja e mësimdhënësve për të punuar së bashku për të përmirësuar cilësinë e mësimdhënies; monitorimin dhe vlerësimin e praktikës së mësimdhënësve; promovimi i zhvillimit profesional të mësimdhënësve; dhe duke mbështetur kultura të vërteta të punës bashkëpunuese. Nëse doni të bëni ndryshime reale dhe të qëndrueshme, mos pyesni veten se sa mësues mbështesin idetë tuaja, por sa mësues janë të aftë të angazhohen në bashkëpunimin me kolegët e tyre.


Themelimi i kompetencave të mësimit dhe vlerësimeve për t'i ndihmuar nxënësit të arrijnë standarde të larta. Kjo përfshin shtrirjen e udhëzimeve me standardet qendrore, përcaktimin e qëllimeve të shkollës për ecurinë e nxënësve, matjen e progresit kundrejt atyre qëllimeve dhe rregullimin në programin shkollor për të përmirësuar performancën individuale dhe të përgjithshme. Udhëheqësit e shkollave gjithashtu duhet të jenë në gjendje të përdorin të dhëna për të siguruar që progresi i çdo nxënësi të vizatohet. Ata duhet të jenë të sigurt kur angazhohen me ata që kanë qasje të ndryshme në mësim.


Përdorimi i burimeve strategjike dhe përafrimi i tyre me pedagogjinë.


Ndërtimi i partneriteteve përtej shkollës për të nxitur një kohezion më të madh midis të gjithë atyre që merren me arritjen dhe mirëqenien e çdo fëmije. Kjo kërkon gjetjen e mënyrave të reja për të rritur partneritetet me familjet dhe komunitetet, arsimin e lartë, bizneset dhe veçanërisht me shkollat dhe mjediset e tjera të të nxënit.


Siç tregon edhe analiza jonë e rezultateve të TALIS-it, ka një lidhje midis aftësisë së mësuesve për të përmirësuar praktikën e tyre të punës dhe zhvillimin e tyre si udhëheqës (OECD, 2014). Kur mësuesit mund të marrin rolin udhëheqës në inicimin e përmirësimit dhe inovacionit në shkollat e tyre, ata ndjehen më kompetent dhe më të sigurt - statusi i tyre profesional dhe morali i tyre marrin një nxitje.


Sigurisht, lidershipi i mirë kërkohet në çdo nivel të sistemit arsimor. Kjo po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme për shumë arsye. Në shumë vende, decentralizimi më i madh shoqërohet me më shumë autonomi shkollore, më shumë përgjegjësi për rezultatet e shkollës dhe nxënësit, përdorim më të mirë të bazës së njohurive të proceseve arsimore dhe pedagogjike dhe përgjegjësi më të gjerë për mbështetjen e bashkësive lokale në të cilat gjenden shkollat dhe shërbime të tjera publike.


Michael Fullan, arkitekti i strategjisë së arsimit të reformës arsimore të njohur në Ontario, përshkruan se si liderët më të mirë të sistemeve të arsimit angazhojnë të tjerët dhe shpërndajnë udhëheqje në të gjithë sistemin. Siç vëren ai, këta udhëheqës mund të identifikojnë tendencat e reja dhe çështjet që mund të jenë të rëndësishme për mësuesit dhe shkollat e tyre. Ata kanë një stil inkluziv që inkurajon bashkëpunimin dhe siguron hapësirë për stafin që të marrë rreziqe. Ata janë planifikues strategjikë dhe sipërmarrës, në kuptimin që ata mund të mobilizojnë njerëzit dhe paratë e nevojshme për inovacion, dhe ata tërheqin stafin e talentuar. Ata krijojnë lidhje të fuqishme ndërmjet sektorëve dhe vendeve, duke angazhuar drejtuesit e qeverisë, sipërmarrësit socialë, drejtuesit e biznesit, hulumtuesit dhe udhëheqësit e shoqërisë civile si partnerë në inovacionin për arsim dhe trajnim.


(Përshtati: A. Hoxhaj; Portali Shkollor)

2,587 Lexime
1 javë më parë